Cześć! Nazywam się Ola Graczyk. Pracuję z biznesem i w biznesie.

Skąd się tu wzięłam?

Rok 2015 – wchodzę na rynek pracy. Obserwuję osoby zarządzające w kolejnych firmach i odczuwam na sobie konsekwencje ich błędów. Po kilku latach zdaję sobie sprawę, że to co jest dla mnie oczywiste i jasne, dla mojego otoczenia pozostaje niewidoczne. Z czasem zaczynam doradzać moim przełożonym (czasem chcą tego słuchać, czasem nie), jednocześnie pnąc się po szczeblach korporacyjnej drabiny. Sama zaczynam zarządzać. Przychodzi mi to naturalnie, z łatwością i wielkim poczuciem odpowiedzialności. Z zaskoczeniem obserwuję ponownie, że jestem jedną z nielicznych, dla których zarządzanie i praca z człowiekiem jest tematem oczywistym, choć złożonym.

Postanawiam iść w coaching, żeby bliżej pracować z ludźmi. Kończę akredytowane kursy, zdobywam pierwszych bezpłatnych klientów i opuszczam korporację, żeby rozwijać coaching. Trafiam do firmy handlowej na pół etatu na stanowisko asystenckie, żeby mieć na rachunki i skupić się na rozwoju działalności. Już w pierwszym miesiącu widzę nieprawidłowości w komunikacji i organizacji. Wbrew zdrowemu rozsądkowi idę do właściciela firmy i tłumaczę mu, dlaczego moje stanowisko nie jest potrzebne. Potrzebne są usprawnienia organizacyjne i rozwiązanie konfliktów między pracownikami. I słyszę: „Działaj”.

I tak się zaczęło…

Działań było wiele, a my działaliśmy niestrudzenie. Zaczęliśmy spisywać kluczowe procesy. Ciągle słyszałam od managerów, że się nie da. Że wyjątek goni wyjątek. Że to nie jest usystematyzowane. A ja podświadomie czułam, że to nieprawda i że się da. I rzeczywiście, wkrótce mieliśmy spisane procesy, co pozwoliło managerom na krytyczne przyjrzenie się im i pokazało, gdzie należy wprowadzić zmiany i jak inaczej podzielić odpowiedzialności. To z kolei umożliwiło lepszą komunikację między ludźmi. Zaczęły się rozmowy na konkretach i lepsza współpraca między-działowa, ponieważ jasno było widać, którędy, jak i kiedy wiedzie dany proces.

Firma była w fazie wzrostu i przybywało pracowników, więc zdefiniowaliśmy na nowo jej strukturę, uporządkowaliśmy stanowiska i kompetencje, określiliśmy ścieżkę kariery. Po co? Żeby każda osoba w firmie, niezależnie od stanowiska, rozumiała jej organizację, strukturę i ścieżki komunikacyjne. Bo to wprowadza porządek i pomaga zredukować chaos i sytuacje konfliktowe. Z tego też powodu spisaliśmy kilkadziesiąt instrukcji organizacyjno-kadrowych, żeby pracownicy wiedzieli, jak poruszać się po ważnych dla nich kwestiach około pracowniczych, a działy wspierające zostały odciążone z codziennej ilości zapytań.

Wszystkie działania, które wprowadzaliśmy, ukierunkowane były na transparentną kulturę organizacyjną, łatwy dostęp do podstawowych informacji oraz umożliwienie pracownikom wszystkich szczebli rozwoju oraz efektywnego działania w atmosferze skupienia.

W związku z tym wprowadziliśmy dodatkowe rozwiązania, wspierające pracowników w rozwoju kompetencji miękkich:

  • Prowadziłam coaching i mentoring dla przełożonych oraz pracowników, wspierający ich w rozwoju na ścieżce zawodowej oraz w obliczu wyzwań.
  • Szkoliłam pracowników z kompetencji miękkich, podczas których doskonalili swoją komunikację, kulturę feedbacku i zarządzanie swoim czasem pracy, a przełożeni dodatkowo szkolili się z rozwiązywania konfliktów oraz zarządzania zespołem w sposób asertywny i empatyczny.

A ja… w końcu czułam się spełniona i czułam, że znalazłam swoje miejsce. I wtedy zrozumiałam, że tak właśnie chcę pomagać. I że o to chodzi w moim konkretnym coachingu. O to, żeby pracować z właścicielami i dyrektorami firm, które weszły w fazę rozwoju i zmagają się ze związanymi z tym wyzwaniami.

Bo kiedy zaczyna się rozwój, zaczynają się zupełnie nowe wyzwania i problemy. A wtedy dobrze jest mieć przy sobie kogoś, kto z pasją wesprze Cię w ich rozwiązywaniu. Nie tylko na poziomie kilkudziesięcioosobowej firmy, ale też kiedy prowadzisz jedno- lub kilkuosobową działalność gospodarczą, gdzie przeciążająca liczba zleceń i klientów może wskazywać, że czas już na nowe rozwiązania.